为什么代理商/经销商不愿意合作？背后的底层逻辑

做To B生意的朋友，为了产品卖出去，可能都有过想寻求企业合作伙伴的经历。

拿软件供应商来说。似乎都渴望能够找到代理商，由代理商去销售产品，将客户引进门。前期也能省下不少销售成本，轻资产就能抢占当地市场份额。

为了实现上述情况，会尝试寻找各种潜在的合作对象。

各种潜在合作对象： 代理商/经销商 业务有协同的公司 没有业务冲突的其它厂家 其它To B服务提供者 …… 其宗旨是，只要业务没冲突，彼此客户属于同一类群体，就有合作的空间。

以及尝试任何可能的合作方式。

合作的各种方式： 互相介绍客户 一起搞营销活动 代理/经销 独家代理 战略合作 生态入驻 OEM / White Label …… 其宗旨是，任何合作方式都可以，能带来客户就行。

但在实际接触潜在合作对象的过程中，往往会发现一个问题。接触的潜在合作伙伴前期还有回响，彼此都积极探讨合作的可能性。最后却往往都没了消息，不太乐意介绍客户或销售产品。良性的合作关系根本搭建不起来。

那么究竟为什么会这样呢？

问题的根源

我们可以将To B销售过程拆分一下。

To B销售过程大致可以分为三个阶段：销售前，销售中，销售后。

销售阶段	主要工作内容
市场及业务拓展（销售前）	寻找目标客户 – 通过销售或市场触达客户 – 生成商机线索 – 促使客户立项。
销售及项目运作（销售中）	跟进线索 – 演示介绍 – 安排试用 – 招投标 – 签订合同 – 项目交付 – 回款。
客户成功及转介绍（销售后）	维护客户关系 – 提供支援 – 每年签订续约合同 – 二次销售 – 转介绍。

供应商寻找代理商的出发点是希望能够解决“销售前”的业务拓展难题。而代理商存在的原因其实是帮忙解决“销售中”以及“销售后”的工作。供应商希望代理商能够带来客户，而代理商希望的却是供应商能给他们带来不需要推销就很好卖的畅销品。这就是问题的根本所在。

就跟零售商品一样。供应商都渴望能够上架到各超市货架上，因为超市的人流量，商品就能卖出去。其目的是解决前期营销的难题。而超市渴望的其实是卖那些已经知名的产品。供应商自己已经做完广告、市场已经有很多需求，上架到货架上消费者就会主动购买。

超市有千千万万种商品可以上架去卖，为什么要选不知名没需求的来卖？同样，经销商/代理商在面对众多的市场产品时，必然会偏向于挑选那些市场需求大的、知名的品牌。

与代理商合作的逻辑，其实是将销售过程中的“销售中”以及“销售后”的工作“外包”出去。厂家负责轰炸打开市场，代理商负责回收战利品、跟进销售、签单回款及售后。

根据以上分析，搭建渠道的先决条件就是供应商必须先处理好前期的市场以及业务拓展的功夫。如果产品很好卖，就算厂家不主动寻找代理，有些代理商也会主动找上门来。因为需求旺盛以及品牌的影响力，部分供应商甚至会反过来收取代理商加盟费。

在市场已经打开的基础之上，品牌厂商就能建立渠道机制，渠道才会愿意投入资源去学习并且服从规则。代理商/经销商跟厂商持续合作的关键就是厂商的产品能够持续带给他们客户以及营收。

关键： 打造符合市场需求的产品。提供优越的支援及服务。 打造品牌。通过市场营销、推广等活动，持续赋能渠道。 发展渠道的地区避免组建内部直销团队。舍得把商机分出去，由渠道去签单。

实施： 引入渠道。签订合同，进行培训。 明确渠道责任。对销售、项目实施、支援等进行分工。 制定渠道分类、分级、利润分成等。 建立规则、考核指标、赏罚机制等。 定期维护跟进及管理。

厂家能够持续引入客户，渠道后续就会很自然的将厂家产品介绍给他们现存客户。厂家的业务从而得到倍数放大。厂家甚至可以跟渠道一起举办市场活动，邀请彼此客户参与。最终实现厂家为渠道带来客户，渠道为厂家带来更多客户，如此良性循环的关系。

靠着渠道去拓展业务以及节省成本，这种想法很可能只是错觉。

无论是搭建外部渠道还是选择内部直销，打造畅销的产品以及拓展客户这些工作，都得由供应商率先去完成。搭建渠道体系涉及到的渠道管理、培训、利润分成等成本未必就比内部组建销售团队要低。而且对比公司内部直销团队，渠道是相对比较不可控的。厂家跟实际客户之间也隔多了一层。

最后，那是否还有必要搭建渠道去销售产品呢？

其实就看供应商自己擅长的是哪方面了。如果擅长的是渠道管理，那搭建渠道把“销售中”以及“销售后”的工作“外包”给当地渠道商，也许效率会更高。如果擅长的是销售管理，那对比去重新学习渠道管理、搭建渠道体系，也许直接组建内部的当地销售团队会更加高效。

「B2B工匠」- 帮助B2B公司增加营收